« Context is king » est une formule familière en stratégie, et elle se défend jusqu’à un certain point. Une stratégie conçue sans tenir compte du contexte peut vite se révéler inapplicable. L’exécuter sans suivre les évolutions de ce même contexte revient à marcher dans la nuit noire vers une lumière sans voir où l’on pose les pieds.
Mais un roi règne, et les dirigeant·e·s doivent choisir une direction et en assumer la responsabilité. Le contexte ne décide donc pas tout, mais indique donc comment ajuster le cap. Lorsqu’il change substantiellement, même la destination peut devoir être reconsidérée.
Cet article lit le contexte à travers trois engrenages qui s’influencent mutuellement : l’environnement macro (PESTEL), le secteur (les cinq forces de Porter) et les conditions internes de l’organisation. Pour ces dernières, il propose l’Internal Context Map, construite sur quatre dimensions : gouvernance, ressources et capacités, culture, leadership et pouvoir.
Le contexte déclenche souvent une décision, et il continue d’évoluer pendant l’exécution. L’article recommande donc une revue régulière, avancée en cas de changement significatif dans l’un des engrenages ou de disruption.