Nous avions la méthode ADKAR, les apports de Kotter, et un comité de gouvernance. Dix-huit mois plus tard, l’initiative était toujours en cours, et cette sensation que personne ne savait vraiment quels changements tenaient durablement, et ce qui demandait encore du travail.
Ce n’est pas une histoire de mauvais outils managériaux. C’est quelque chose de plus subtil : une façon de les utiliser qui ne correspond plus aux conditions actuelles.
Nous avons tous vécu ce scénario : un impératif stratégique est identifié, la méthodologie choisie, le plan de projet construit, la gouvernance mise en place. Puis l’environnement bouge. Une réglementation change, un concurrent fait quelque chose d’inattendu. Et le leadership fait face à un choix pour lequel aucune méthodologie de gestion du changement n’a vraiment été conçue : adapter le programme, ou rester le cap ?
Lorsque le changement survient pendant une transformation, l’instrument dont on a besoin est à la fois une carte avec la destination et une lecture en direct des instruments de navigation.
Notre expert Marco Mancesti a passé deux décennies au cœur de ces transformations. Ce qu’il a observé, de façon répétée, c’est que le problème n’était pas la feuille de route. C’était de la traiter comme si elle était la destination.
Cet article présente ICASEMUS, un modèle tableau de bord pour la gestion du changement dans des conditions où la volatilité est devenue la norme. Huit dimensions interdépendantes : Identification, Conscience, Acceptation, Stratégie, Engagement, Mouvement, Urgence, Stabilisation. Simultanément un processus et un tableau de bord, c’est un instrument de leadership qui permet d’observer, en temps réel, quelle dimension tient et laquelle s’affaiblit, avant que ce fléchissement ne devienne une fracture dans l’organisation.